Bilder von links nach rechts:

    Augustinus, 354 - 430
    Martin Luther, 1483 - 1546
    Johannes Calvin, 1509 - 1564
    Michel de Montaigne, 1533 - 1592

Zur praktischen Ethik in Unternehmen

»Wie Schiffer sind wir, die ihr Schiff auf offener See umbauen müssen, ohne es jemals in einem Dock zerlegen und aus besten Bestandteilen neu errichten zu können«. Otto Neurath

Moral und Unternehmensethik haben für Firmen strategische Bedeutung. Wer kostenbewusst denkt, kommt an ihnen nicht vorbei. Unternehmen wie Volkswagen, Siemens u.a. mußten das schnerzlich lernen. Josef Wieland machte in seiner lesenswerten Untersuchung darauf aufmerksam (Ethik der Governance, Marburg 1999). Wieland belegt, dass es nicht auf die moralischen Haltungen oder Tugenden an sich ankommt, sondern auf ihre Einbettung in Regeln und ein gelebtes Wertemanagement. Deshalb muss Unternehmensethik zur Führungsaufgabe (governance) werden. Es geht also nicht mehr um die abgegrasten Scheingegensätze Moral und Effizienz, sondern um Moral als Voraussetzung von Effizienz.

Zur Probe aufs Exempel kommt es im Alltag des Unternehmens. Stimmt der Geist des Hauses

Das ist nur oberflächlich eine Frage nach dem Betriebsklima. Grundsätzlich geht es um die Kultur des Unternehmens. Formal ließe sich die als das gesamte Erscheinungsbild eines Unternehmens, das bestimmt ist durch Grundwerte, Spielregeln und Normen, Verhaltensweisen und Denkmuster verstehen. Doch über die gepflegte und praktizierte Kultur des Unternehmens geben weniger Hochglanzbroschüren, Leitbilder oder Designer-Implantate Auskunft. Man soll sich nicht täuschen: Alle Strategien, Projekte und Aktionen im Unternehmen sind nur glaubwürdig und können ihr motivierendes Potential entfalten, wenn sie in ein Wertesystem und eine Unternehmenskultur eingebettet sind, die eine breite Akzeptanz findet. Deshalb lautet die entscheidende Frage: Welche Unternehmenskultur haben wir Wie können wir sie menschengerecht entwickeln und so gestalten, dass die gewünschten Ziele erreicht werden.

Zu ihnen gehört in immer mehr Unternehmen, dem Wissensmanagement in der Wertschöpfungskette dem ihm gebührenden Platz einzuräumen. Wesentlich ist Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen. Sie stammt von Michael Polanyi. Schon die Aufsplittung in zwei Formen verdeutlich, dass wir mehr wissen, als wir sagen können. Implizites Wissen ist persönlich, subjektiv und deshalb schwer weiterzugeben. Es reicht von technischen Aspekten (wie z.B. schwer zu vermittelndes Know-how und handwerkliches Können bzw. Kniffs) bis hin zu mentalen Modellen (wie Paradigmen, Vorstellungen und Überzeugungen), mit deren Hilfe sich die Menschen in ihrer Welt orientieren. Implizites Wissen ist die ganz persönliche Landkarte, die in unserem Gehirn abgespeichert ist und der wir folgen, wenn wir uns denn orientieren wollen bzw. müssen. Explizites Wissen dagegen ist formalisiert, wird in einer systematischen Sprache festgehalten und lässt sich so relativ leicht in Datenverarbeitungssysteme einspeisen und weiter verarbeiten. Explizites Wissen dürfen wir uns wie die Spitze eines Eisbergs vorstellen: 1/7 ist zu sehen, doch 6/7 bleiben unter der Wasseroberfläche verborgen.

Wenn ein Unternehmen das implizite Wissen nutzen möchte, müssen es ihm die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Firma zur Verfügung stellen. Erst dann kann es seine produktive Kraft entfalten. Doch der Schatz des impliziten Wissens lässt sich nur schwer heben. Wer meint, an ihn über die Köpfe und Bäuche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinweg gelangen zu können, wird eine Bruchlandung erleben. Andererseits können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das beisteuern, was kein Rechner zu leisten vermag: Informationen so zu »vergessen«, dass es in einem neuen Handeln »aufgehoben« wird. Geschieht das nicht, erstickt das Unternehmen in einem Ozean von Daten.

Nur mit Hilfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird es möglich sein, das explizite wie das implizite Wissen des Unternehmens zu erfassen und zu neuem Wissen zu bündeln. Dafür werden, so Fraunhoferexperte Juan Prieto, informelle Netzwerke benötigt, ihre Bedeutung wird von immer größerer Relevanz. Sie auszubauen ist für ein effektives Wissensmanagement unverzichtbar.

Der Dreh- und Angelpunkt für ein funktionierendes Wissensmanagement, so das Frauenhoferinstitut in einer Studie, liegt in der Unternehmenskultur. Solange das Prinzi »Wissen ist Macht« die Köpfe oben beherrscht, wird unten das Echo lauten: »Nichtwissen macht nichts«. Ernsthafter formuliert: In einem kalten Betriebsklima und einer menschenabweisenden Unternehmenskultur wird kaum ein Mitarbeiter bereit sein, seine individuellen Kenntnisse, sprich: sein implizites Wissen dem Hause zur Verfügung zu stellen. Andersherum: Stimmen Betriebsklima und Unternehmenskultur wird das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur ständig sprudelnden Quelle.

Ethische Kompetenz in Unternehmen

  1. Das Bisherige zusammenfassend lässt sich sagen: Wenn Ziel-, Bezugs- und Orientierungs-punkt der Ethik innerhalb von Firmen, Organisationen und Unternehmen Freiheit und Sinnerfüllung ist, benötigen Führungsverantwortliche in Unternehmen, Firmen und Verwaltungen ethische Kompetenz. Zu ihr gehören u.a.:
  2. Die Reflexion aller unternehmensrelevanten Projekte in Theorie und Praxis im Blick auf ihre moralischen und ethischen Bezüge. Dabei werden alle Bedingungen sowie die internen wie externen Sprach- und Handlungsabläufe daraufhin überprüft, ob sie tendenziell Freiheit und Sinnerfüllung ermöglichen oder erschweren.
  3. Mittel dafür ist der Dialog. Er stellt besondere Anforderungen an die kommunikative Kompetenz. Als Methode bietet sich u.a. die Diskursethik an. Jürgen Habermas beschrieb sie so: »Wenn wir an der Lösung eines praktischen Problems ernsthaft interessiert sind, eines Problems, in dem es um die Berechtigung von Handlungsnormen, Zielen, Bedürfnissen, Interessen geht und dies insbesondere im Fall des Konflikts zwischen Ansprüchen verschiedener Beteiligter, dann müssen wir uns um eine Lösung bemühen, der jeder irgendwie Betroffene zustimmen könnte: wir müssen uns um einen vernünftigen Konsens bemühen. Wobei »vernünftig«, wie wir erinnern wollen, heißen soll, dass kein Zwang außer dem des besseren Arguments ausgeübt werden darf«.
  4. Die in den Schritten eins und zwei gewonnenen Einsichten müssen im innerbetrieblichen Alltag vermittelt und eingeübt werden. Es geht um die nachvollziehbare Unterscheidung des binären Moralcodes von Gut und Böse bzw. Gut und Schlecht im Handeln von Unternehmen. Die Entwicklung der ethischen Urteilskraft, insbesondere aber die des Führungspersonals, wird durch eine prozesshafte Analyse der organisationsinternen Praxis im Blick auf ihre implizite Moral gefördert. Die moralische Bewältigung von Alltagssituationen von Einzelnen und Gruppen wird reflexiv begleitet. Ein normativer Zusammenhang mit den übergeordneten Wertbezügen des Unternehmens wird so deutlich und erkennbar gemacht.

Unter den Stichworten »Globalisierung« und »Fusionen« wird die Frage nach der interkulturellen Kompetenz immer dringlicher. Man weiß inzwischen: Nur zwei Drittel aller Transaktionen erreichen die vom Management gesetzten Ziele. Der häufigste Grund für ihr Scheitern liegen in interkulturellen Differenzen und nicht kompatiblen Unternehmenskulturen. Werte mit einem kulturellen oder religiösen Hintergrund prägen bzw. bestimmen die unterschiedliche Wahrnehmung. Klar ist: Werte und Einstellungen sind handlungsleitend. Tunlichst geht man davon aus, dass Menschen aus fremden Kulturen – wozu auch unsere europäischen Nachbarn gehören – anders geprägt sind als wir. Deshalb sind auch befremdliche Erfahrungen normal. Wer sich über diese Zusammenhänge nicht täuscht, wird vieles besser verstehen. Deshalb muss Analyse und Reflexion des eigenen Wertebewusstseins einer der ersten Schritte zur Entwicklung einer interkulturellen Kompetenz sein.

Im Laufe dieses Lern- und Lebensprozesses gewinnen die an ihm Beteiligten ihre ethische Kompetenz. Sie »dokumentiert sich in der Fähigkeit, in allen Situationen, die ein Handeln erforderlich machen, im Blick auf das Prinzider Freiheit und Sinnerfüllung verbindlich, d.h. mit guten Gründen zu entscheiden, was zu tun ist«. Ethische Kompetenz »sozusagen als der moderne Begriff von Tugend impliziert soziale Verantwortung, insofern die jedem abverlangte Fähigkeit, moralisch zu handeln und zu urteilen, die Bereitschaft einschließt, in jedem menschlichen Gegenüber die Freiheit zu achten« (Annemarie Pieper).

Augustinus

Der Zuhörer ist nur dann wirklich gewonnen, wenn er liebt, was du versprichst, fürchtet, was du androhst, haßt, was du anklagst, gern tut, was du empfiehlst, bedauert, was du bedauernswert nennst